Een goed gesprek in plaats van het jaarlijkse beoordelingsgesprek

Afgelopen december was het weer tijd voor het jaarlijkse beoordelingsgesprek dat veel werkgevers nog voeren. Het is een beoordeling op basis van geleverde prestaties waaraan een eventuele salarisverhoging is verbonden. Vaak is dit een rituele dans die de gesprekspartners weinig motivatie oplevert. Een beter alternatief bestaat, namelijk een goed gesprek dat gaat over de ontwikkeling van medewerkers en dat hun vertrouwen geeft. Hierbij kijkt de organisatie anders naar performance management.

De jaarlijkse beoordelingsgesprekken zijn vaak niet erg inspirerend en ze leveren soms ook nog een lagere beoordeling en salarisverhoging op dan waarop een medewerker had gerekend. Dat is niet zo vreemd, omdat 80 procent van de medewerkers denkt dat zij deel uitmaken van de beste 20 procent. Moedigt de werkgever zijn leidinggevenden aan tot ‘forced ranking’ (bijvoorbeeld: ‘niet meer dan 12 procent top-performers, minstens 10 procent under-performers’), dan vergroot dat het aantal teleurstellingen nog eens. Als dan het gesprek ook nog eens vooral gaat over wat er mis en goed ging bij een project van maanden terug, dan levert dat een perfecte voedingsbodem op voor frustratie bij de medewerker en bij de leidinggevende. Zo’n jaarlijks beoordelingsgesprek is bovendien niet bepaald motiverend voor medewerkers, omdat ze het idee kunnen krijgen dat er geen echte waardering is.

Loskomen van het beoordelingsgesprek

Gelukkig zijn er alternatieven, waarbij werkgevers hun performance managementbeleid vernieuwen. Een reden daarvoor is natuurlijk het loskomen van het jaarlijkse niet-effectieve beoordelingsgesprek. Daarnaast gebeurt dit ook omdat organisaties beseffen dat de motivatie van medewerkers niet afhangt van SMART-afspraken aan het begin van het jaar, die dan aan het einde van dat jaar bepalen of iemand salarisverhoging krijgt.

Gemotiveerde medewerkers

Van motivatie is alleen sprake als die vanuit de werknemer zelf komt. Die moet gemotiveerd zijn om zijn werk goed te doen, voortdurend bij te leren in zijn vak, met collega’s te innoveren en om zich professioneel en persoonlijk te ontwikkelen. Veel organisaties kiezen er dan ook voor om het vertrouwen in de motivatie en het vakmanschap van hun medewerkers prioriteit te geven. Zij krijgen gewoon jaarlijks een vooraf bekende salarisverhoging, zolang ze niet het eind van hun salarisschaal hebben bereikt. Dat heeft als groot voordeel dat het salaris geen gespreksonderwerp meer hoeft te zijn. Daarmee ontstaat ruimte voor het bespreken van zaken die eerder niet snel aan de orde kwamen, zoals de werk-privébalans, wat de medewerker het afgelopen jaar heeft geleerd, hoe hij zich verder wil ontwikkelen en wat de medewerker vindt van de leidinggevende.

Voortaan een goed gesprek

De organisaties die voor deze aanpak kiezen, presteren niet minder en worden ook niet minder innovatief. Wel is het werken er vaak leuker en meer inspirerend geworden. Dat komt omdat er ruimte is gekomen voor een goed gesprek. Een gesprek dat leidinggevenden en medewerkers veel vaker voeren en dan zowel kort en informeel als langer en goed voorbereid. Daarbij gaat het meer over het leren door medewerkers van recente ervaringen. Ook richt het gesprek zich veel vaker op de toekomst en op ontwikkeling dan op ‘vroeger’ en zaken die toen fout verliepen. Het leidt tot een andere energie in een organisatie.

Direct gevoelde waardering

Deze nieuwe benadering van performance management betekent niet dat er geheel geen onderscheid meer bestaat tussen toppresteerders en onderpresteerders. Het blijft natuurlijk belangrijk om gerichte aandacht te geven aan medewerkers die het structureel niet goed doen en degenen die structureel bovengemiddeld presteren. Hiervoor zijn goed leiderschap en het durven maken van onderscheid nodig. Verder richten organisaties zich bij de nieuwe aanpak op een direct gevoelde waardering in plaats van op een waardering acht maanden later. Dit kan een waardering in geld zijn, maar het kan juist ook om totaal andere, immateriële vormen van waarderen gaan. Voorbeelden daarvan zijn: een weekend eropuit met een afdeling, meedraaien bij een andere afdeling of bij een andere organisatie of het kunnen volgen van een gewenste cursus. Het gaat er om dat de waardering past bij wat een medewerker aanspreekt.

Tips

• Een gesprek tussen leidinggevende en medewerker hoeft ook niet altijd bij de leidinggevende vandaan te komen. Maak het voor medewerkers mogelijk om zelf het gesprek aan te gaan en zorg dat leidinggevenden daar voor open staan en er ook de tijd voor krijgen en nemen.
• Bekijk eens goed welke onderwerpen medewerkers en leidinggevenden belangrijk vinden en die te weinig in de gesprekscyclus terugkeren. Zet deze vervolgens als vaste onderwerpen op de agenda voor ‘beoordelingsgesprekken’.

Bron: AWVN.nl