Geef medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid in de gesprekscyclus

Daniel Hoopman 27 maart 2018 298

Het beoordelingsgesprek draagt bij aan een goede employee experience als het zich richt op iemands talenten. Het ophalen van feedback door medewerker en leidinggevende kan hierbij een belangrijke rol spelen. Dit stelt Jacco van den Berg, auteur van het boek Het Nieuwe Beoordelen.

Van den Berg heeft de ervaring dat het focussen op talenten zorgt voor meer werkplezier en betere prestaties. Het zorgt volgens hem echter ook voor meer betrokkenheid als mensen in hun kracht worden gezet. “Het traditionele beoordelingsgesprek kijkt vaak naar slechte prestaties: hoe maak je een vijf van een vier. Kijk liever naar iemands sterke punten, zodat je van een zeven een acht maakt.”

Beoordelingsgesprek niet afschaffen

De auteur stelt dat bij het nieuwe beoordelen hoort dat mensen meer verantwoordelijk zijn voor hun eigen prestaties en ontwikkeling. “Een van de directe aanleidingen voor het schrijven van dit boek was een artikel in de Volkskrant met de ronkende kop ‘Schaf het beoordelingsgesprek af’. In het artikel stelde Marianne van Woerkom dat je het beoordelen niet moet afschaffen, maar er een andere twist aan moet geven. Maak mensen zelf verantwoordelijk.”

Jaarlijkse gesprekscyclus

Die eigen verantwoordelijkheid start volgens Van den Berg aan het begin van de jaarlijkse gesprekscyclus. “Tijdens het planningsgesprek kun je heel goed aan de medewerkers vragen: ‘Dit zijn de doelstellingen van het team, de unit of de sector. Bespreken jullie nou eens onderling wie welke bijdrage levert aan het realiseren van de doelstelling en kijk hierbij ook naar wat je eigen sterke punten zijn.’”

Onderlinge afstemming

Hij is voorstander van een bottom-up- in plaats van een top-downbenadering. “Je vraagt wat mensen de komende twaalf maanden gaan doen, welke rollen zij gaan vervullen en welke projecten zij gaan uitvoeren, en of ze – waar mogelijk – daarbij rekening houden met werkplezier en de eigen sterke punten.” Volgens Van den Berg is de betrokkenheid veel groter als mensen onderling kunnen bepalen wie wat wanneer doet om de doelstellingen te halen. Hij beklemtoont dat je door de gesprekken- en beoordelingscyclus zo te gebruiken, het vuurtje bij de medewerkers aanwakkert. “Dan gaan ze er echt voor.”

Rituele dansen

Het ligt voor de hand dat HR het initiatief neemt bij het nieuwe beoordelen. Van den Berg concludeert dat HR hierbij wel moet zorgen voor draagvlak, maar het tij mee heeft. De methodes van beoordelen zijn volgens hem in veel organisaties nog rituele dansen. “Werknemers hebben het over ‘veroordelingsgesprekken’. Het sentiment is er op dit moment wel naar om verandering in gang te zetten. HR kan een klankbordgroep in het leven roepen om te bekijken welke elementen van het nieuwe beoordelen passen bij de organisatie.”

Vijf uitgangspunten

Hiervoor noemt Van den Berg in zijn boek vijf uitgangspunten: 1. medewerkers meer verantwoordelijk maken voor het formuleren van doelstellingen; 2. focus op sterke punten; 3. continue in gesprek gaan over prestaties en ontwikkeling; 4. een grotere verantwoordelijkheid geven aan medewerkers voor de eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling; 5. dienend leiderschap.

Lang niet iedere organisatie kan alle vijf punten toepassen. “Betrek de gesprekspartners erbij als je de uitgangspunten vaststelt. Dat zijn de leidinggevenden, maar dat kunnen ook de medewerkers zijn.”

Laat mensen hun ding doen

Gevolg van het nieuwe beoordelen is dat leidinggevenden anders moeten gaan werken. Volgens Van den Berg zullen organisaties leidinggeven of beoordelen niet helemaal afschaffen. De invulling wordt echter anders. “Het management bepaalt de koers. Maar laat de manier waarop het wordt uitgevoerd nou over aan de professionals. Laat mensen hun ding doen. De manager bepaalt op de achtergrond de stip op de horizon en zorgt voor een klimaat waarin mensen kunnen leren en zich ontwikkelen. Daar waar mogelijk zet je als leidinggevende ook de coachpet op. Je houdt spiegeltjes voor en je stelt vragen om mensen te begeleiden.”

Zelf feedback ophalen

Van den Berg betwijfelt of een leidinggevende wel de aangewezen persoon is om een medewerker te beoordelen. “Ziet hij jou wel functioneren? Werk je wel in hetzelfde land of op dezelfde locatie?” Het is daarom volgens hem interessanter om te kijken naar degenen die de medewerker elke dag ziet. “Met wie werk je aan een project of met wie zit je in een traject?” Hij ziet het veel meer voor zich dat medewerkers zelf feedback gaan ophalen. “Vraag aan de mensen ‘Wat doe ik hartstikke goed? Of geef eens een tip?’ Vraag aan klanten naar hun verwachtingen: ‘Heb ik die overtroffen? Zit ik op niveau?’ Medewerkers hoeven dat niet het hele jaar door te doen. Maar voorafgaande aan het gesprek met de leidinggevende halen ze zelf feedback op en maken ze een portfolio: hoe staat de vlag ervoor?”

Daarnaast haalt de leidinggevende zelf ook feedback op over de medewerker. Gecombineerd met de zelfanalyse van de medewerker levert dit volgens Van den Berg een dialoog op.

In beton gegoten beoordelingsreglementen

Hij ziet ook struikelblokken voor het nieuwe beoordelen. Deze liggen lang niet altijd in de eigen organisatie. “Het sluitstuk wil nog wel eens zijn dat er allerlei in beton gegoten beoordelingsreglementen zijn afgesproken in bijvoorbeeld cao’s.”

Dat moet de organisaties niet in de weg zitten bij het toepassen van elementen van het nieuwe beoordelen. “Laat de medewerker wel die feedback ophalen, waardoor je van het voortgangsgesprek toch een dialoog kunt maken.”

Tips

  • Geef je medewerkers meer eigen regie bij het halen van de doelstellingen van je organisatie. Dat motiveert.
  • Is het beoordelingsgesprek in jouw organisatie ook een rituele dans? Zorg dan dat het weer echt over de medewerker en zijn inzet gaat.
  • Pas de methode met het zelf ophalen van feedback door medewerker en leidinggevende een keer toe. Kijk wat voor verbeteringen het oplevert in de gesprekscyclus en of je het structureel kunt gaan gebruiken.

Bron: PW.