Gericht personeelsbeleid voor leidinggevenden bevordert hun functioneren

Bij het falen van een leidinggevende vallen nog wel eens de termen egocentrisch, onbetrouwbaar of wispelturig. De gedachte is vaak dat dergelijke persoonlijkheidskenmerken veel invloed hebben bij dat falen. Recent onderzoek laat echter zien dat organisaties zelf veel kunnen doen om leidinggevenden succesvol te laten functioneren.

Uit cijfers blijkt dat onverwacht falen van leidinggevenden een behoorlijk probleem is voor bedrijven. Een geschatte 50 procent van de leiders faalt uiteindelijk, terwijl ze eerder goed de presteerden. Onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam en University of Virgina stellen in Mit Sloan Management Review dat het onterecht is om ervan uit gaan dat managers altijd alleen verantwoordelijk zijn als het fout gaat.

Externe factoren

Bij onverwacht falend leiderschap is vaak ten onrechte de conclusie dat het aan de persoonlijkheid en prestaties van de leidinggevende ligt. Bedrijven moeten echter niet alleen naar de rol van de manager kijken. Ze negeren dan namelijk de impact van de organisatie op het hoe, wat en waarom van het functioneren door een leidinggevende. Veel meer spelen externe factoren een rol.

Subjectieve beoordeling

Bij het hierboven genoemde onderzoek keken de wetenschappers hoe veranderingen in functie-eisen ertoe leiden dat iemands prestaties op een andere, vaak subjectievere wijze worden beoordeeld. De conclusie was dat naarmate iemand een hogere positie bereikt, er meer eisen worden gesteld aan zijn of haar functioneren. Daarbij blijven de verwachtingen gelijk met een opwaartse lijn als ‘lat’. Organisaties houden hierbij weinig rekening met het feit dat ook zo’n leider zich moet aanpassen aan een nieuwe groep, met bijbehorende verantwoordelijkheden en vaardigheden.

Investeren in leidinggevenden

Het is voor veel leidinggevenden lastig om op een steeds hoger niveau te presteren. Ze moeten namelijk in hun nieuwe functie groeien. Ook bij leiders die goed presteren binnen hun nieuwe verantwoordelijkheden, zonder dat er echter sprake is van een opwaartse trend, kan de organisatie dat interpreteren als falen. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven zelf een belangrijke rol hebben bij het al dan niet goed blijven presteren door de een leidinggevende. Van belang daarbij is of bedrijven ook zelf in hun leidinggevenden investeren.

Trainingen en ontwikkelingsmogelijkheden

Zo is de onderzoekers opgevallen dat hoe langer iemand leidinggevende is, hoe minder de organisatie trainingen en ontwikkelingsmogelijkheden aanbiedt die specifiek aansluiten op de rol en functie van dat moment. Ook bij een functieverandering kijken organisaties minder snel of de leidinggevende echt geschikt is. Ze kijken vooral naar de successen die iemand behaalt.

Specifieker evalueren

Organisaties kunnen het beste goede trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden die aansluiten op iemands rol op dat moment. Ze doen ook dingen goed, zoals dat ze vaak met leidinggevenden evalueren hoe het gaat. Hierbij kunnen organisaties nog een stap verder zetten met het evalueren van de specifieke situatie waarin een leidinggevende werkt. Daarmee kunnen ze eerder anticiperen op externe factoren die ertoe kunnen leiden dat een leidinggevende niet meer goed kan functioneren.

Lagere waardering

Conflicten binnen een team kunnen ten koste gaan van de prestaties. De leidinggevende krijgt dan vaak de schuld, zelfs als hij of zij er niets aan kan doen. Als alle andere collega’s erg goed presteren, dan kan dat ook tot een lagere waardering van de manager leiden. Hoge prestaties zijn dan de norm, waarbij de organisatie de prestatie van de leider als gemiddeld ervaart.

Feedback op peer-niveau

Ter verbetering hiervan zouden organisaties leiders daarom op peer-niveau feedback moeten geven. Ook kunnen ze managers helpen om de communicatie en samenwerking tussen niveaus en teams te versterken. Ze kunnen hiervoor bijvoorbeeld strategievergaderingen en teambuilding aanjagen.

Grote veranderingen

Bij grote veranderingen in de organisatie, moet de leidinggevende zorgen dat dit soepel verloopt voor de medewerkers. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om fusies en overnames, een nieuwe strategische visie of verschuivingen in het werknemersbestand. Vaak kost aanpassing aan dergelijke verschuivingen tijd en middelen. Naast voor de medewerkers geldt dit ook voor managers, terwijl organisaties die laatste groep vaak vergeten.

Ondersteuning van leidinggevenden

Ze kunnen dat opvangen door leidinggevenden sneller te betrekken bij initiatieven die tot teamveranderingen zullen leiden. Verder kunnen ze enquêtes inzetten om eerder achter problemen te komen waar managers tegen aanlopen. Ten derde hebben ook leiders zelf tijd en middelen nodig om zich te kunnen aanpassen.

Persoonlijke omstandigheden

Voor werknemers bestaan er vaak veel mogelijkheden als ze vanwege persoonlijke omstandigheden tijdelijk minder goed kunnen functioneren. Voorbeelden daarvan zijn aangepaste werktijden of het tijdelijk overdragen van werk aan collega’s. Dat is voor leidinggevenden is dat vaak een stuk lastiger.

Flexibele werktijden

Daarom zou het volgens de onderzoekers goed zijn als organisaties flexibele werktijden ook mogelijk maken voor leidinggevenden. Daarnaast zouden ze bijvoorbeeld tijdelijke ondersteuning door reservekrachten kunnen bieden, bijeenkomsten voor het versterken van de mentale gezondheid kunnen organiseren en de managers kunnen stimuleren om met vakantie te gaan.

Tips

• Houd in je personeelsbeleid rekening met je leidinggevenden. Zorg daarbij bijvoorbeeld dat ze ook een persoonlijk ontwikkelingsplan maken en voldoende en tijdige feedback krijgen over hun functioneren.
• Richt ook een gesprekscyclus in voor leidinggevenden, waarbij ze een vaste persoon hebben met wie ze de gesprekken kunnen voeren over hun eigen functioneren en beoordeling.

Bron: MT/Sprout