Heeft het jaarlijkse beoordelingsgesprek nog nut of niet?

Daniel Hoopman Daniel Hoopman 31 maart 2020 673

Het jaarlijks beoordelingsgesprek is voor medewerkers een jaarlijks zenuwslopend ritueel. Ze vragen zich af wat de baas van hen vindt en of hij tevreden is. Een alternatief is een toekomstgesprek of zelfs het afschaffen van het hele ritueel. Dit schrijft arbeids- en organisatiepsycholoog, onderwijskundige en bedrijfskundige Mirjam Baars op de site van Intermediair.

Organisatieadviesbureau ORGfit heeft het jaarlijks beoordelingsgesprek afgeschaft. Het voert in plaats daarvan alleen nog gesprekken over ontwikkeling en de toekomst. Daartegenover staat softwareontwikkelaar Byte die het beoordelingsgesprek weer heeft ingevoerd na een experiment van een jaar met het afschaffen ervan.

Salarisstappen

Volgens Maurice Franssen, partner bij ORGfit, was de aanleiding voor het afschaffen van het beoordelingsgesprek dat het voor veel frustratie bij de medewerkers en het management zorgde. “Het beoordelingsgesprek werd in belangrijke mate ongewenst beïnvloed door de vraag welke salarisstappen gezet konden worden. Hierdoor werd te weinig aandacht besteed aan de ontwikkeling van de mensen. Als werknemers zich kwetsbaar opstellen in een beoordelingsgesprek, dan kan dit door de leidinggevende gezien worden als een teken dat hij/zij niet in staat is om de volgende (salaris)stap te maken. Door de nadruk te leggen op talent en hoe we dit kunnen doorontwikkelen, ligt de focus op groei in plaats van op financiële beloning. Het vaststellen van het nieuwe salaris heeft daarmee geen invloed op hoe de ontwikkelgesprekken worden gevoerd.”

Ontwikkelgesprekken

De medewerker bepaalt primair zelf wanneer en hoe vaak de ontwikkelgesprekken bij ORGfit plaatsvinden. Iedere medewerker is eigenaar van zijn eigen ontwikkeling. Voor Thelma Brassé, consultant bij ORGfit, is dit een prettige aanpak. “Ik werk zelf twee jaar bij ORGfit. In het begin ben je nog niet direct ergens in gespecialiseerd. Tijdens de ontwikkelgesprekken ontdek je waar je goed in bent. Ook krijg je de mogelijkheid geboden om bepaalde opleidingen te volgen. Dit helpt je om je verder te ontwikkelen.”

Toekomst

Brassé ziet als voordeel van ontwikkelgesprekken dat ze bijdragen aan het gestructureerd nadenken over haar toekomst. “Enerzijds ga je terug naar het verleden. Tegelijkertijd richt je je op de toekomst. Je staat expliciet stil bij de vraag waar je naartoe wilt.” Franssen vindt het positieve van de ontwikkelgesprekken dat medewerkers niet meer overal goed in hoeven te zijn. “In het verleden waren we geneigd de functie centraal te stellen. Gekeken werd dan of medewerkers voldeden aan hun functie-eisen. Nu kijken we vooral naar waar medewerkers goed in zijn. Dit vereist veel meer maatwerk en sparren met elkaar over hoe we dit kunnen vertalen naar een ontwikkelpad.”

Zwakke punten

Franssen denkt dat de ontwikkelgesprekken interessante mogelijkheden bieden voor ‘teamen’. Dat is volgens hem het zoeken van een ‘maatje’ op je werk die je zwakke punten in je werkzaamheden kan compenseren. Daarmee kunnen werknemers zich richten op zaken waarin ze goed zijn. “Misschien ben je heel creatief, maar minder goed in het gestructureerd oppakken van taken. Of inhoudelijk sterk, maar minder goed in het afstemmen op de behoeften van je klant. Je kunt dan op zoek gaan naar een collega, die deze vaardigheden wel heeft en samen met hem/haar een sterk team vormen”, licht Franssen toe.

Talenten

Volgens Franssen is het afschaffen van beoordelingsgesprekken ook interessant voor andere organisaties. “Er is veel meer mogelijk, als je met de medewerkers open de goede gesprekken voert. En wat is het dan mooi om te zien, dat als de mensen hun talenten beter gaan benutten en samenwerken, de organisatie beter gaat presteren.”

Korte beoordelingsgesprekken

Softwareontwikkelaar Byte heeft het beoordelingsgesprek weer opnieuw ingevoerd, na het eerst afgeschaft te hebben. Hr-adviseur Elisabeth van der Grinten geeft aan dat Byte ervoor had gekozen om het tweejaarlijkse, officiële gesprek van een uur te vervangen door drie keer per jaar een 20-minutengesprek en één keer per jaar een 40-minutengesprek. Dit zorgde echter voor een onevenredige belasting voor de teamleiders. Ook de medewerkers vonden de nieuwe werkwijze belastend. “Ondanks dat het een 20-minutengesprek heette, raakten medewerkers evengoed gespannen. Ze zagen het toch als een gesprek dat zou leiden tot dat ene, afsluitende gesprek aan het eind van het jaar”, legt Van der Grinten uit.

Bilateraal overleg

Byte werkt nu weer met tweejaarlijkse gesprekken. Daarnaast hebben de teamleiders om de week een één-op-één, bilateraal overleg (bila) met hun medewerkers. Van der Grinten licht toe dat de bila’s vooral draaien om hoe het met de medewerker gaat, wat er goed gaat en waar ondersteuning mogelijk is. “In de nieuwe werkwijze ervaren medewerkers de bila’s als meer informeel. Ook vinden ze dat ze hierdoor meer hun eigen thema’s in het gesprek kunnen inbrengen.” Ze onderstreept dat

de nieuwe aanpak zowel de teamleiders als de medewerkers minder onder druk zet. “Bijkomend voordeel is dat de informele gesprekken leiden tot een hele fijne verstandhouding tussen de medewerker en de teamleider.”

Tips

Zorg dat de gesprekscyclus geen jaarlijks ritueel wordt, maar dat steeds het verbeteren van het functioneren van je werknemers en organisatie centraal staat. Let erop dat het om meer gaat dan een eventuele salarisverhoging of de plussen en minnen van het functioneren van de werknemer. Denk aan zaken zoals iemand ontwikkelingsmogelijkheden en ook de werk-privébalans.

Bron: Intermediair