Het gaat niet om de functies maar om de organisatiedoelen

Daniel Hoopman Daniel Hoopman 26 februari 2020 648

HR doet er goed aan vacatures en functies in taken onder te verdelen. Deze benadering past bij de huidige tijd, met organisaties die steeds scherper sturen op wat ze echt nodig hebben.

Volgens ‘baaningenieur’ Luc Dorenbosch gaat het bij zo’n doelgerichte benadering bijvoorbeeld om het aantal uur dat nodig is, binnen welke periode het werk plaatsvindt en hoeveel vast en flexibel werk de organisatie inzet. “Je praat dus steeds minder over functies, maar eerder over een format, over het werk,” aldus Dorenbosch. “Als een organisatie zich daar niet op aanpast, krijg je banen als kerstbomen vol ballen. Ze zien er prachtig uit, maar iedereen vergeet dat het ooit een boom was, en op zeker moment lazeren ze om.” Dorenbosch vindt dat HR-professionals nog te vaak vanuit vaste kaders, profielen en bestaande functiegebouwen denken. Een voorbeeld is het afwijzen van een briljante sollicitant met een eigen bedrijf, omdat die niet fulltime wil komen werken, maar wel heel graag parttime.

Uitgaan van doelstellingen

Daarmee lopen ze volgens Dorenbosch een ondernemend talent mis, die door zijn kennis en gedrevenheid veel voor de organisatie had kunnen betekenen. “In de praktijk zie je dat jonge HRM´ers, die niet op één onderdeel van het vak bij de afdeling zijn binnengekomen, dit beter snappen dan de mensen die naar HR zijn doorgegroeid. Doordat de HR-opleidingen ook veel beter zijn geworden, hebben deze allroundprofessionals meer oog voor de relatie tussen de mensen en de organisatiedoelstellingen.”

Gericht sleutelen aan functies

HR moet daarom huidige en toekomstige vacatures en functies in taken onderverdelen. “Je ziet dan meteen dat er op onderdelen soms andere kennis of andere vaardigheden nodig zijn. Door de taken daadwerkelijk zo op te schrijven en te mappen kun je het werk echt aanraken. Dat geeft rust. Het hoeft eindelijk niet over alles tegelijk te gaan. Zo kun je gericht sleutelen aan functies. Sommige taken blijken in de loop der tijd kleiner geworden, op andere onderdelen is veel meer expertise opgebouwd, enz.”

Kritisch personeelsdossier

Als HR deze drempel heeft genomen, zal het in de praktijk moeten worden doorgevoerd. Daarbij mogen medewerkers niet de indruk krijgen dat HR in de keuken mee komt kijken voor bijvoorbeeld het aanleggen van een kritisch dossier over hen. Dorenbosch onderkent dit. “Bij een taakanalyse houden sommige medewerkers de kaarten bewust liever tegen de borst. Ik vind dat je ze die vrijheid moet geven. Je hoeft heus niet altijd alles te delen met jouw team of leidinggevenden. Ik vind het ook prima wanneer een individu op deze manier plotseling snapt waarom hij of zijn team aan het vastlopen is. Je moet het dus ook niet zien als een klassieke managementtool die een koers bepaalt, maar als een manier om aan banen te sleutelen en om ervoor te zorgen dat de mensen niet afhaken op onderdelen waarop je als organisatie wilt groeien.”

Voldoende toekomstbestendig

Het draait er volgens Dorenbosch om dat het bestaande werk voldoende toekomstbestendig moet zijn in relatie tot de medewerkers op de werkvloer. “Bij de één is dat misschien meteen duidelijk, bij de ander wat minder. Ik adviseer niet alleen te focussen op kapotte gevallen, zoals het management graag wil en wat een natuurlijke reflex is bij HR. Ga dus eerst uitzoeken of niet de functie kapot is in plaats van de persoon die die functie heeft. Kijk veel gerichter naar wat je met elkaar aan het doen bent en wat je daarvoor nodig hebt. Vergelijk het met een fiets met een lekke band. Je kunt natuurlijk meteen een compleet nieuwe fiets gaan kopen. Maar misschien is een plaksetje voldoende en doet die fiets het verder nog prima. Zomaar weggooien is zonde. Je gooit ook alle kennis en ervaring over jouw product en jouw klanten weg. Concentreer je op dat ene onderdeel dat ze niet kunnen.”

Tips

Kijk eens wat nodig is om je organisatiedoelen te halen en vergelijk dat dan met de indeling en het functioneren van je organisatie. Waarschijnlijk komen daar verrassende zaken uit naar voren die laten zien waar veranderingen in de organisatie veel kunnen opleveren. Je kunt hiervoor beginnen met kleine aanpassingen. Die aanpassingen kun je doen via gestructureerde gesprekken met je medewerkers waarin je zaken vastlegt. Als die aanpassingen tot positieve resultaten leiden, kan je daarmee (indien nodig) de weg vrijmaken voor meer ingrijpende wijzigingen.

Bron: HR Praktijk.nl