Hoe kunnen organisaties goed sturen op innovatieve competenties?

Innovatie kan je veel moeilijker organiseren dan andere bedrijfsprocessen. Toni Sfirtsis van de TIAS School for Business and Society vindt dat je toch je niet moet wegzakken in vrijblijvendheid. Met gerichte metrics kun je er volgens hem voor zorgen dat innovatief vermogen een competentie wordt.

Sfirtsis volgt de huidige turbulente tijden met veel belangstelling. Hij is executive consultant in meerdere bedrijven en innovatieprofessor aan TIAS School for Business and Society. Daarbij richt hij zich dagelijks op de wendbaarheid van organisaties. Er is met COVID-19 ook meer behoefte dan ooit aan wendbaarheid.

Meten van innovatie

Volgens Sfirtsis is het probleem dat het aansturen van innovatie lastig is. Hij zegt dat in elke organisatie meer dan genoeg goede ideeën rondgaan. De bottleneck is echter meestal de uitvoering. De basis van veel dagelijks werk van managers ligt in concrete metrics en kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Dat werkt bij processen zoals productie en voorraadbeheer. “Innovatie en innovatieprocessen zijn echter geen rationele functies die op traditionele wijze kunnen worden gemanaged”, benadrukt Sfirtsis. Het klassieke uitgangspunt van de industrial engineering is hier minder bruikbaar.

Overleven van organisaties

Dat betekent echter niet dat organisaties er geen grip op moeten willen krijgen. Volgens Sfirtsis is hun vermogen tot innovatie zelfs meer dan ooit bepalend voor de vraag of organisaties overleven. Leiders moeten daarom goed nagaan of hun organisatie innovatievaardig is. De metrics die daarbij horen, zitten vaak meer aan de ‘voorkant’ dan bij andere processen.

Leerproces

Sfirtsis legt uit wat er nu vaak verkeerd gaat. “Managers zijn gewend met output measures te werken. De ambitie is dat volgend jaar drie nieuwe producten worden geïntroduceerd, of twee patenten aangevraagd. Nieuwe initiatieven worden vaak als project aangestuurd.” As je echter vooraf de uitkomst wilt bepalen, dan loopt vernieuwing vaak vast. “Bij innovatie gaat het meestal om fundamenteel nieuwe ontwikkelingen. Ze kunnen diep op de organisatie ingrijpen. In plaats van als project met een begin en een eind moet het worden beschouwd als een leer- en veranderkundig proces.”

Innovatief vermogen als competentie

De innovatieprofessor legt uit dat organisaties voor de aansturing in plaats van op het resultaat de focus kunnen leggen op datgene dat maakt dat innovatie opbloeit. “Het innovatief vermogen moet een competentie worden. Meet bijvoorbeeld het aantal experimenten dat in de organisatie loopt. Ik gebruik bewust het woord experimenten in plaats van projecten. Een experiment moet ook kunnen mislukken, dat hoort erbij.”

Wendbare bedrijven

Een ander uitgangspunt is volgens Sfirtsis de vraag of de bij de experimenten betrokken medewerkers een afspiegeling van de organisatie vormen. Hij legt uit dat In veel organisaties innovatie vaak nog wordt gedelegeerd aan een speciale afdeling. “Maar in de meest wendbare bedrijven zie je dat de hele organisatie erbij betrokken is, waarbij alle medewerkers met hun specifieke expertise er een rol in kunnen spelen. Ze moeten daar wel de ruimte voor krijgen. Ook dat kun je in een metric vertalen: de hoeveelheid ruimte en faciliteiten, of Slack, die de medewerkers hebben om iets nieuws uit te proberen.”

Specifieke kennis van medewerkers

Als voorbeeld van een bedrijf dat goed omgaat met innovatie vanuit competenties in de hele organisatie noemt Sfirtsis Volkswagen. “Dat bedrijf innoveert niet alleen met zijn motoren en het design van de auto’s. Het ontwikkelt zich ook van autoproducent naar leverancier van mobiliteitsdiensten. Bij Volkswagen vinden ze dat alle medewerkers vanuit hun specifieke kennis een bijdrage moeten kunnen leveren aan de strategieontwikkeling. Als ze willen, kunnen die medewerkers daarop intekenen.”

Innovatievaardigheid

Sfirtsis legt uit waarom de innovatievaardigheid van organisaties soms toch moeilijk tot ontwikkeling komt. “Kennelijk is het lastig om vernieuwing te borgen. Een belangrijke vereiste is dat leiders het moeten aandurven hun overtuigingen ter discussie te stellen. Hoe de organisatie haar markt bewerkt, welke propositie de klanten wordt geboden en hoe de organisatie wordt ingericht kan op de helling komen te staan. Leiders moeten het lef hebben om een nieuwe weg in te slaan.”

Gezonde organisatie belangrijk

Een belangrijke les van corona voor de organisatiekunde is volgens Sfirtsis hoe belangrijk het is dat organisaties vanuit gezondheid in plaats vanuit hygiëne worden aangestuurd. “Met sturen vanuit hygiëne bedoel ik dat eenzijdig wordt gekeken naar indicatoren zoals omzet en kosten. Als er maar winst is, zitten we goed, wordt gedacht.” Hij stelt dat een organisatie echter niet alleen vandaag, maar ook morgen stevig in de schoenen moet staan. “Daarom moet ook de gezondheid worden beoordeeld. Is het klantenportfolio voldoende gediversifieerd? Bieden de contracten met leveranciers en afnemers genoeg flexibiliteit? Zijn er financiële reserves? Kunnen we investeringen zo nodig van de ene naar de andere activiteit overbrengen? Hoe belangrijk het sturen op dit soort gezondheidsprincipes is, is in de coronatijd soms pijnlijk duidelijk geworden.”

Tips

• Voor innovatie zijn de competenties van je medewerkers erg belangrijk. Geef ze daarom in hun persoonlijk ontwikkelingsplan voldoende ruimte om hun kennis en vaardigheden met leren en ontwikkelen verder te verbeteren.
• Leiders spelen een belangrijke rol bij innoveren. Kijk daarom kritisch of je overtuigingen en aanpak niet belemmerend werken voor innovatie.

Bron: MT/Sprout