HR versterkt talentontwikkeling met netwerk van leidinggevenden

Talentontwikkeling is geen hype en leidinggevenden kunnen er samen met HR een belangrijke rol bij spelen. Dr. Mirjam Baars is auteur van het boek Leidinggeven aan Talentontwikkeling en gaat in op de wijze waarop organisaties talentontwikkeling tot een succes kunnen maken.

Volgens Baars is talentontwikkeling echt wel iets waar HR iets mee moet doen. “Het is geen hype van voorbijgaande aard. Vroeger zag je HR nog wel eens achter een hype aanrennen, zoals ‘We gaan nu allemaal 360 graden feedback vragen en dan gaat het allemaal gebeuren’. Dat verdwijnt dan ook weer heel snel.” Baars stelt dat talentontwikkeling daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt aan bedrijven. “Er is een wetenschappelijk kader dat aangeeft wat talentontwikkeling is en hoe je dat in een organisatie voor elkaar kunt krijgen.”

De juiste persoon op de juiste plek

In haar boek omschrijft Baars talentontwikkeling als het op de juiste plek krijgen van de juiste persoon tegen de juiste prijs. Het belangrijkste vindt ze dat de juiste persoon op de juiste plek zit. “Alleen zien we die plek niet als een statisch iets. Als je eenmaal hebt ontdekt wat jouw belangrijkste kwaliteiten zijn, dan kun je als werknemer voor een deel je werk zelf invullen. Zelf kiezen waar je het accent op legt.”

Pampertijdperk

De auteur heeft nog twijfels of het HR al voldoende lukt om werknemers te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid die zij hebben bij persoonlijke ontwikkeling. “We komen uit een tijdperk waarin HR medewerkers vooral moest helpen om hun werk zo goed mogelijk te doen en als ze een opleiding nodig hadden, dat te faciliteren.” Dat ‘pampertijdperk’ is volgens Baars een beetje passé. “Nu zeggen we dat mensen er zelf verantwoordelijk voor zijn dat ze een leuke baan hebben en zich blijven ontwikkelen. HR heeft daarin wel een rol om dat werknemers duidelijk te maken. Maar het probleem is dat werknemers HR blijven zien als de afdeling die hen moet faciliteren.”

Ontwikkelgesprekken

Baars ziet als taak voor human resources development (HRD) dat leidinggevenden een andere rol oppakken in de organisatie. “Leidinggevenden moeten niet langer alleen functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren. HRD moet ervoor zorgen dat leidinggevenden ontwikkelgesprekken gaan voeren. Dan heb je het over dagelijkse interactie tussen werknemer en werkgever. In die gesprekken kun je zeggen: ‘Ik verwacht dat je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkeling en hoe ga je dat oppakken?’ Als een leidinggevende dit heel vaak zegt en hij maakt er echt tijd voor vrij om dat te bespreken, dan dringt het besef tot de werknemer door dat er iets anders van hem wordt verwacht dan wat hij voorheen altijd deed.”

Voorlopers in talentontwikeling

Om voor een cultuur te zorgen waarin aandacht voor persoonlijke kwaliteiten daadwerkelijk een rol speelt in talentontwikkeling hebben Baars en collega’s er op de universiteit een groep zelf mee laten werken. “Als HR ken je op een gegeven moment de meeste leidinggevenden. Dan weet je welke leidinggevenden een groot ‘HR-hart’ hebben. Wat wij hebben gedaan, is de leidinggevenden identificeren die volgens ons echt de kartrekkers waren in talentontwikkeling. Die hebben wij als een groep bij elkaar gebracht.” Deze leidinggevenden bleken dezelfde manier van aansturen te hebben en hadden daar heel uitgesproken opvattingen over. “Die groep vond het schitterend om hun manier van aanpakken met elkaar te delen en elkaar daarin te inspireren. Als je als HR dat netwerk faciliteert, merk je dat die groep zich steeds steviger in de organisatie manifesteert.”

Inktvlekwerking

Baars vertelt dat op een gegeven moment ook duidelijk werd dat de aanpak met de groep echt toegevoegde waarde biedt voor een organisatie. “Als HR kun je dat wel zeggen, maar het wordt toch altijd een beetje als de zachte factor gezien. Maar hier werd uit heel harde metingen duidelijk dat er binnen deze groep een paar leidinggevenden waren die veel betere prestaties leverden. Als je dan een bijeenkomst organiseert waarin je dat duidelijk laat zien, krijg je ook een stuk legitimiteit. Ook de hoogste directieorganen zijn er dan opeens bij betrokken. Die willen die resultaten overal zien. Zo krijg je een inktvlekwerking. Maar dat is niet iets wat je kunt plannen. Gaandeweg ontdek je dat je wat deze leidinggevenden doen, ook cijfermatig kunt onderbouwen.”

Productieomgeving

Het experiment vond plaats in de kennisomgeving van een universiteit. Talentontwikkeling wordt vaak gekoppeld aan zo’n omgeving. Volgens Baars kan talentontwikkeling ook slagen in bijvoorbeeld een productieomgeving. “Ik heb zelf het onderzoek voor mijn proefschrift in productiebedrijven gedaan. Doorgaans is talentontwikkeling voor hogeropgeleiden wel anders dan voor lageropgeleiden. Bij lageropgeleiden heb je een wat meer gestructureerde invulling: wat kan deze medewerker, wat vinden we dat hij zou moeten kunnen en hoe gaan we van A naar B? Ik heb heel mooie voorbeelden gezien. Maar dan moet je wel heel bewust nadenken over hoe je het werk organiseert. Ik zag productiebedrijven waar werknemers al meer in zelfsturende teams werkten. En daarin zag je weer dat mensen heel veel ruimte kregen om hun eigen persoonlijke kwaliteiten neer te zetten. Dat is eigenlijk wel een voorwaarde.”

Teamcohesie

Qua talentontwikkeling legt Baars de nadruk op de teamcohesie. Ze gaat er van uit dat elke medewerker talent heeft dat ontwikkeld moet worden. “Ik vind het heel mooi als organisaties aandacht hebben voor wat er allemaal aan talent in huis is. Als je iedereen bekijkt als iemand die bepaalde kenmerken en eigenschappen heeft die optimaal tot zijn recht moeten komen, dan denk ik dat de wereld daar een stuk beter van wordt.”