Inhoudelijke punten voor de jaarlijkse eindbeoordeling

Daniel Hoopman 17 december 2014 1270

In het blogartikel 'Een goede beoordelingsschaal voor medewerkers' deden we een aanbeveling om op het jaarlijkse beoordelingsformulier in ieder geval te werken met een meerkeuzevraag voor een totale samenvattende eindbeoordeling. Simpelweg omdat het extra duidelijkheid verschaft. Maar wat neem je als leidinggevende nou wel en niet mee in dat samenvattende eindoordeel?

Staan er ook nog andere onderwerpen op het beoordelingsformulier, die helemaal niet meegenomen worden bij het totaaloordeel? Of zijn er zaken die helemaal niet op het formulier staan, maar die je toch mee moet nemen in je eindoordeel? Enne… wie bepaalt eigenlijk binnen de organisatie wat je wel en niet mee moet laten wegen als leidinggevende en valt dat wel voor te schrijven?

Sinds de introductie in de vorige eeuw van de – hier al eerder besproken – Goal Setting Theorie van Locke & Latham, zijn we (als het goed is) als leidinggevenden allemaal druk met het afspreken van SMART-geformuleerde resultaatdoelstellingen met medewerkers. Toch? Het is immers bewezen dat daar de productiviteit en de algehele tevredenheid van omhoog gaat.

Uiteraard raden wij u vanaf dit spreekgestoelte ook van harte aan om concrete resultaatdoelen op te nemen in de diverse formulieren en gesprekken uit de formele gesprekscyclus in uw organisatie. Dat dit niet tegen dovemans oren is gezegd blijkt wel uit de informatie die wij hier over terugvinden in onze database met betrekking tot de formulierinstellingen. Nagenoeg alle organisaties die met onze software werken, spreken resultaatdoelstellingen per medewerker af laten deze uiteindelijk stuk voor stuk in het ‘formulier beoordelingen’ terugkeren ter beoordeling door de leidinggevende. Niet helemaal representatief qua steekproef uiteraard, want omdat onze applicatie het HRM-kernproces van ‘prestatiemanagement’ goed ondersteunt heeft u ons ook immers gezocht en gevonden.

Toch is, behalve in deze wellicht niet helemaal objectieve steekproef, verder in alle gangbare literatuur rondom het onderwerp beoordelen ook terug te vinden dat een beoordeling idealiter plaatsvindt op basis van de volgende twee pijlers;

  1. Output. De resultatenafspraken (doelstellingen) kunnen kwantitatief zijn maar ook kwalitatief van aard. Let op: het gaat hier niet om de ontwikkeling van de medewerker zelf, maar echt om de concrete bijdrage van de medewerker aan de organisatie vanuit de resultaatgebieden van zijn functie (verkopen, kinderen iets leren, planten kweken, etc.).
  2. Input. Input wordt gebruikelijk ook meegenomen bij de jaarlijkse beoordeling. Bijvoorbeeld inzet, vaardigheden, brede inzetbaarheid, etc. Kort samengevat; ‘competenties’.

Kernwaarden en het beoordelen daarvan, worden – als ze er überhaupt zijn – meestal eveneens meegenomen in de jaarlijkse beoordelingsronde en op het beoordelingsformulier. Eén en ander overigens nog los van de (vooral semantische) discussie of dit wel een aparte categorie betreft. In de gebruikelijke uitwerking van kernwaarden zoals ‘Wij tonen respect voor elkaar’ en ‘Wij leveren kwaliteit’ komen deze namelijk dusdanig overeen met competenties dat ik ze daarmee voor het gemak hier even op één hoop veeg.

Input en output dus als basis voor een beoordeling. Competenties en resultaat. Hoe je je gedragen hebt en wat voor resultaat dat heeft gehad. Prima. Alleen nog even een samenvattend totaaloordeel er op plakken als leidinggevende, strik er omheen en klaar. Maar nu even goed opletten graag, want nu wordt het toch opeens ingewikkeld.

1. De ontwikkeling van medewerkers

Ten eerste het volgende. Terwijl de gesprekscyclus en de beoordeling zoals hierboven beschreven zich keurig voltrekt, op basis van input en output, wordt er ondertussen tegelijkertijd ook doorgewerkt aan de verdere ontwikkeling van de competenties van medewerkers. Dit gaat meestal in de vorm van een persoonlijk ontwikkelplan (POP) of – ook populair op dit moment – een persoonlijk actieplan (PAP). Daarbij worden ontwikkeldoelen afgesproken en tussenopbrengsten, mijlpalen, resultaten, investeringen en acties vastgelegd. Allemaal gericht op de ontwikkeling van bepaalde competenties van de medewerker.

In veel gevallen worden deze POP’s en PAP’s buiten de formele gesprekscyclus gehouden, simpelweg omdat ze meestal een wat langere periode omvatten dan de gebruikelijke jaarcyclus van het beoordelen. Om deze reden kunnen in onze applicatie deze POP’s op een aparte plek worden geüpload en geregistreerd.

Regelmatig echter worden de ontwikkeldoelen, of tussentijdse ontwikkeldoelen, uit het POP wel degelijk ook opgenomen op de formulieren en in de gesprekken uit de formele gesprekscyclus. Dat is ook prima, want daarmee benadruk je het belang van ontwikkeling. Daarom hebben we dit óók mogelijk gemaakt binnen onze applicatie. Ontwikkeldoelen worden dus veelal opgenomen op de beoordelingsformulieren. Vormen ze daarmee dan ook de derde belangrijke pijler waar de totale samenvattende eindbeoordeling op is gebaseerd, naast input en output? Of hoort het gewoon bij de input? Met andere woorden: gaat de beoordeling omlaag van iemand die zich niet heeft ontwikkeld, maar wel heel veel heeft bereikt voor de organisatie? En gaat die omhoog als iemand weliswaar geen productie heeft geleverd, maar wel heel fanatiek aan de slag is geweest met zijn eigen ontwikkeling?

Uiteraard hebben wij niet het enige juiste antwoord op deze vraag in pacht, maar naar onze bescheiden mening zou je het bereiken van je persoonlijke ontwikkeldoelen best gedeeltelijk mogen laten meewegen in het totaaloordeel van de beoordeling. Zeker als ontwikkeling van medewerkers een strategisch organisatiedoel op zich is.

Wij helpen je op weg

Opvallend genoeg zijn er volop organisaties en leidinggevenden te vinden die het onderscheid tussen een resultaatdoel (output) en een persoonlijk ontwikkeldoel (hooguit een inputmaat) helemaal niet weten te maken. Met name in de non-profitsector worden bij resultaatdoelstellingen nog heel regelmatig persoonlijke ontwikkeldoelen ingevuld. Veelal met de verdediging dat het voor niet commerciële functies onmogelijk is om concrete resultaatdoelstelling te bedenken. Het door elkaar halen van output en input is een extra complicatie op zich. De uitdaging dat het onmogelijk zou zijn om voor niet commerciële functies resultaatdoelstellingen te verzinnen gaan wij graag aan.

Stuur een willekeurige functie onder verwijzing naar dit artikel door naar support@ddgc.nl, dan mailen wij concrete output-maten retour.

2. Zo objectief mogelijk beoordelen

De tweede complicerende factor is dat veelal een – zeer begrijpelijke – oproep komt om het beoordelen ‘zo objectief mogelijk' te laten plaatsvinden. De meest gebruikelijke invulling hiervan is om ieder SMART-doel van een specifieke wegingsfactor te voorzien en de totale eindbeoordeling daar als afhankelijke variabele rekenkundig van af te laten hangen.

In dit artikel van FNV Bondgenoten treft u bijvoorbeeld een oproep aan om met een dergelijk rekenkundig systeem te werken. De drang om een matrix te maken met kolommen met cijfers, wegingsfactoren en onderlinge afhankelijkheden komt overigens niet altijd vanuit de hoek van medezeggenschap, maar komt vaak voort uit persoonlijkheidseigenschappen van de beleidsmakers in de organisatie zelf (neiging om te willen structureren en kwantificeren).

Het punt is echter dat het rekenkundig voorschrijven van de totaalbeoordeling op basis behaalde resultaten op eerder bedachte punten lang niet altijd werkt. In de regel gebeuren er namelijk heel veel onverwachte dingen gedurende een jaar, waarvan zowel de leidinggevende als de medewerker vinden dat deze mee horen te tellen bij de beoordeling. Je collega wordt bijvoorbeeld ziek en je neemt deze taak er zonder mopperen bij gedurende een half jaar. Dat stond niet in de doelstellingen, maar mag uiteraard best van invloed zijn op de samenvattende eindbeoordeling.

Daarnaast vinden leidinggevenden het ook gewoon prettig als zij uiteindelijk degene zijn die bepalen wat ‘de uitslag’ is. Daar neem je immers een leidinggevende voor aan, om een mening te hebben. Beoordelen is geen wiskunde, het is mensenwerk. Wanneer je als beleidsbepaler wilt dat leidinggevenden echt volkomen eerlijk antwoorden of onderliggende doelstellingen wel of niet gehaald zijn in het beoordelingssysteem, dan moet je daar niet één op één rekenkundig de eindbeoordeling van af laten hangen – anders wordt naar de gewenste uitslag toegeschreven.

Het is bovendien een utopie te denken dat je als ontwikkelaar van het beoordelingssysteem volkomen in de hand hebt dat er ook exact conform ‘de bedoeling’ mee gewerkt wordt. Leidinggevenden en medewerkers geven er een eigen interpretatie aan en zetten het naar hun eigen hand. Lange handleidingen om dit te voorkomen, geven alleen maar meer ruis op de lijn. Daar is ook niet per se iets mis mee. Het systeem is immers ooit bedacht om de leidinggevende te ondersteunen, niet om hem of haar te beperken.

Wanneer je het belangrijk vindt om het beoordelingsproces zo objectief mogelijk te maken (en dat is een nobel streven), dan is een beperking van het systeem of een vlucht in rekenkunde niet de beste oplossing. Beter is het om te werken aan de vaardigheden van de beoordelaars en deze op elkaar af te stemmen. Je kunt leidinggevenden de mogelijkheid van intervisie geven, met elkaar mee laten kijken tijdens de beoordelingsgesprekken en hun onderliggende motivatie voor het afgeven van bepaalde beoordelingen met elkaar laten bespreken. Op deze wijze ontstaat onderlinge afstemming en harmonisatie van beoordelingsuitslagen in de organisatie en om dat soort eerlijkheid gaat het uiteindelijk. Bovendien bouw je iets op voor de toekomst, namelijk bekwame, zelfverzekerde leidinggevenden.