Leidinggevenden hoeven zich niet druk te maken over feedback geven

Vaak hebben leidinggevenden grote moeite met het feedback geven aan hun medewerkers. Volgens docent leiderschapscommunicatie Deborah Grayson Riegel is dat niet nodig. Leidinggevenden kunnen gemakkelijk van negatieve ideeën over feedback geven afkomen en deze vervangen door een positieve insteek.

Het hoort bij het werk van leidinggevenden om hun medewerkers feedback te geven over hun prestaties. Veel leidinggevenden hebben echter veel moeite met het voeren van gesprekken waarin feedback geven centraal staat. Dat geldt met name als de leidinggevende verbeteringen wil of nog erger dan dat stevige kritiek heeft.

Veel te hoge verwachtingen over feedback geven

Leidinggevenden kunnen hun problemen met feedback geven echter gemakkelijk neutraliseren. Volgens Grayson Riegel zijn er veel te hoge verwachtingen over het feedback geven. Daarom noemt ze de drie belangrijkste vooroordelen over feedback geven. Daarnaast geeft ze tips hoe leidinggevenden ongewenste reacties van medewerkers kunnen voorkomen als ze feedback geven.

Vooroordeel 1: Het feedbackgesprek is moeilijk en duurt lang

Je hoeft er niet van tevoren van uit te gaan dat ieder gesprek lang is en dat er van alles ter sprake komt. Veel werknemers zijn geïnteresseerd in de input van een ander. Het gaat om de medewerkers met betrokkenheid bij hun werk en motivatie om hun werk goed te doen.

Bekijk eerdere situaties waarbij je feedback gaf

Deze medewerkers staan volgens Grayson Riegel juist open voor opmerkingen die goed zijn voor de kwaliteit van hun werk. Kijk naar situaties waarbij je dit type medewerker feedback gaf en hoe ze daar toen op reageerden. Pakten ze de feedback eerder goed op, dan hoef je ook nu geen lang gesprek met ze te voeren. Als leidinggevende kun je dan beknopte feedback geven. Het is soms genoeg om bepaald gedrag of bepaalde prestaties te benadrukken. De betreffende werknemer heeft dan aan wat korte opmerkingen voldoende.

Langere gesprekken

Toch zijn er zeker ook wel langere gesprekken nodig. Grayson Riegel adviseert om van tevoren in te schatten bij welke medewerker dat het geval kan zijn. Dat kan al veel onnodige zorgen schelen over eindeloze gesprekken met werknemers die niet kunnen of willen luisteren.

Vooroordeel 2: Het is noodzakelijk om de perfecte feedback te geven

Veel leidinggevenden maken het moeilijk voor zichzelf door feedback te willen die zo perfect is dat het kwartje meteen valt bij de medewerker. Dit zit niet alleen de leidinggevende in de weg, maar ook de medewerker. Het effectief feedback geven is vooral een dialoog waarin twee mensen inzichten en ideeën delen. Daarbij kunnen inzichten veranderen met verrassende en constructieve gevolgen.

Objectieve en subjectieve input

Grayson Riegel legt uit de oorzaak hiervoor is dat feedback geven bestaat uit een combinatie van objectieve input (meetbare informatie, feiten, verifieerbaar bewijs) en subjectieve input (persoonlijke meningen, gevoelens of ervaringen). Een medewerker kan dus een andere kijk op de zaak hebben dan jou als leidinggevende. Geef de medewerker de gelegenheid om dat te bespreken. Zie feedback als een dialoog in plaats van als een monoloog. Dat leidt tot nieuwe informatie, aanvullende inzichten en ook reacties op de feedback waar jij en je organisatie van kunnen profiteren.

Feedback begrijpen

Geef de werknemer de tijd om feedback te begrijpen als deze genuanceerd of complex is. Luister goed naar de medewerker om ook zijn kijk op de situatie te begrijpen. Geef het eerlijk toe als je extra informatie nodig hebt om de feedback duidelijker te maken.

Vooroordeel 3: De werknemer zal de feedback verkeerd opvatten

Leidinggevenden vrezen vaak dat ze met hun feedback medewerkers kwetsen of boos maken. Die vrees belemmert het geven van feedback. Grayson Riegel benadrukt dat dit als nadeel heeft dat medewerkers niet weten wat ze goed doen, hoe ze zich moeten ontwikkelen, welke verwachtingen de leidinggevende en organisatie van ze hebben en welke doelen ze moeten halen.

Concentreer je op feedback geven

Grayson Riegel raadt leidinggevenden aan om in te zien dat ze geen grip hebben op de reacties van anderen. Hoe de medewerker de feedback persoonlijk opvat, is een gevolg van zaken als persoonlijkheid, de huidige context, levenservaring en culturele achtergrond. Je doet er daarom goed aan je te concentreren op je rol als leidinggevende en het feedback geven. Concentreer je op de positieve bedoeling die je met de feedback hebt. Maak duidelijk wat je als leidinggevende ziet, benoem de gevolgen en schenk ook aandacht aan de sterke punten.

Biedt ruimte voor een reactie op feedback

Let erop dat de verbeterpunten haalbaar zijn voor de medewerker en blijf als leidinggevende open en nieuwsgierig. Biedt de werknemer ruimte voor een reactie op de feedback, zodat je daar als leidinggevende van kunt leren. Ondersteun de medewerker hier ook in. Veel leidinggevenden onderschatten de mate waarin het machtsverschil tussen hen en de medewerker zorgt dat medewerkers niet alles tegen hen durven te zeggen.

Tips

• Kies het juiste moment en de goede omgeving voor het feedback geven. Je kunt de feedback het beste één-op-één geven in een rustige omgeving.
• Richt je op het gedrag of de prestatie en niet op de persoon. Daarmee voorkom je dat de ander de feedback als een persoonlijke aanval opvat.
• Ga met controlevragen na of de ontvanger je feedback goed begrijpt.

Bron: HR Praktijk