Praat over fouten in plaats van ze te verstoppen

Mensen stoppen mislukkingen graag weg, vanwege de angst voor gezichtsverlies. Openheid over fouten levert echter uiteindelijk veel meer op.

Als medewerkers een ondergeschikte positie innemen, hebben ze nog sterker de behoefte om fouten af te dekken of de oorzaken ervan ergens anders neer te leggen. Dat is ook logisch vanwege de natuurlijke impuls bij mensen om gezichtsverlies te voorkomen. En daarbij kan een fout ook echt nadelig zijn voor iemands loopbaan.

Gesprek over fouten

Het is voor een organisatie echter zonder meer schadelijk als medewerkers fouten niet bespreken. Ze leren te weinig als ze hun fouten niet met anderen bespreken en analyseren. Door fouten te verzwijgen, ontneemt een medewerker bovendien collega’s de kans om een soortgelijke fout te voorkomen.

Om hulp vragen

De kunst is om je eigen fouten bespreekbaar te maken en tegelijk te zorgen dat je de negatieve gevolgen ervan beperkt. Bradley Staats, psycholoog van de Universiteit van North Carolina en auteur van het boek ‘Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself and Thrive‘, beveelt mensen aan om advies te vragen. “In plaats van te vertellen hoe alles verschrikkelijk verkeerd is gegaan, ga je het framen als een verzoek. Kun je mij hiermee helpen? Als je mensen vragen stelt, zullen de meeste mensen je ook willen helpen”, aldus Staat in The New York Times.

Oorzaken en oplossingen

De benadering met een verzoek om hulp heeft zich al bewezen. Emeritus hoogleraar marketing Robert Cialdini ziet het vragen om advies bijvoorbeeld als een goede manier om een bondgenoot te maken van de tegenpartij of de klant. “Als je in plaats van om een oordeel om advies vraagt, krijg je een bondgenoot”, stelde Cialdini tegenover MT. Vraag je iemand anders om hulp, dan geeft dat de ander een goed gevoel. Hierdoor komt de focus te liggen op de oorzaken en mogelijke oplossingen, in plaats van op het falen zelf.

Vermijdbare fouten

Praten over fouten is essentieel voor het komen tot een lerende organisatie. Dat geldt echter niet voor iedere vorm van falen. Vermijdbare fouten leren je over het algemeen weinig, omdat de medewerker die faalt dan precies weet waarom het fout ging. Ook die fouten kan je beter niet onder tafel vegen, maar de waarde ervan is dus beperkt.

Leren van mislukkingen

Er bestaan echter ook twee andere vormen van falen waar mensen juist heel veel van kunnen leren. Volgens Amy Edmondson, hoogleraar leiderschap aan Harvard Businessschool, gaat het om complexe en intelligente mislukkingen. Medewerkers moeten dergelijke fouten juist delen.

Complexe werkomgeving

Complexe mislukkingen treden op als mensen op zich bekend zijn met alle processen en goed beseffen wat het doel is en hoe ze dat kunnen halen. Hun omgeving is echter zo complex, dat door externe factoren processen die eerder succesvol waren, ineens toch voor een mislukking kunnen zorgen. Dit gebeurt vaak in ziekenhuizen, maar ook bijvoorbeeld tijdens militaire operaties. Daarom houden special forces niet voor niets meteen na een oefening of een operatie een After Action Review. Ze evalueren zo snel mogelijk alles in detail. Dan gaat het niet om het vinden van een schuldige, maar om te beoordelen hoe je zaken eventueel anders aanpakt.

Sprong in het diepe

Een intelligente mislukking is er een waarbij een organisatie een sprong in het diepe maakt. Het lanceren van een nieuw product is vaak een enorme gok, ondanks alle businessplannen en marktonderzoek. Het is juist dan essentieel dat een organisatie en haar medewerkers bij een mislukking uitgebreid evalueren, in plaats van zich over te geven aan de waan van de dag.

Tips

• Neem het onderwerp fouten op in de gespreksformulieren. Zo weet je zeker dat er aandacht voor is.
• Moedig je medewerkers aan om eerlijk te zijn over fouten. Bestraf het niet, maar toon juist je waardering dat ze er over durven praten.
• Zorg dat je medewerkers niet alleen praten over fouten, maar dat zij en je organisatie er ook wat van leren.

Bron: Management Team