Reflectie vervangt feedback in het omgekeerde functioneringsgesprek

Daniel Hoopman Daniel Hoopman 20 augustus 2021 245

In het post-corona tijdperk ontstaan in de ICT en ook daarbuiten nieuwe werkrelaties, waarin werkenden meer zelfsturend, zelforganiserend en zelfinitiërend actief zijn. Zo schrijft Evert Hatzmann op de site van AG Connect. Het ‘ouderwetse’ functioneringsgesprek waarbij de leidinggevende initieert, beschouwt en regisseert kan volgens hem in dit nieuwe tijdperk bij het grofvuil.

Hoe je het als werkgever noemt: van ‘beoordelingsgesprek’ tot ‘tweegesprek’ of ‘bilateraal’, maakt volgens Hatzmann niet uit. Uiteindelijk blijven deze gesprekken top-down. De leidinggevende bekijkt de kwaliteit van de output van de medewerker en geeft daar naar eigen inzicht feedback op. Dat blijft in de beleving van de werknemer vooral afstandelijk, taakgericht en werkgericht.

Zelfregie en een omgekeerd functioneringsgesprek

Hatzmann stelt dat het in de nieuwe werkwereld met zelfregie van medewerkers beter past om het klassieke functioneringsgesprek om te keren. Zo’n ‘omgekeerd functioneringsgesprek’ is warm en transparant en draait om persoonlijke en actuele werkbeleving van de werknemer in plaats van om taakuitvoering. Daarbij is de mate van het al dan niet ervaren werkgeluk het uitgangspunt.

Zes ‘motivatiekicks’

De werknemer kan voor het omgekeerde functioneringsgesprek naar de volgende zes motivatiekicks kijken:

  • zijn (of haar) mate van autonomie voor het zelf maken en uitvoeren van werkplannen
  • de groeimogelijkheden in het werk zelf
  • zijn actuele werk-privébalans
  • de mate van erkenning en waardering voor het door hem gedane werk
  • een toenemende verantwoordelijkheid
  • zijn persoonlijke succeservaringen.

Meten van werkgeluk

Een voorwaarde voor het omgekeerde functioneringsgesprek (‘reflectiegesprek’) is de meetbaarheid van het door de werknemer ervaren werkgeluk. Hij kan dat volgens Hatzmann doen door elke motivatiekick te laten scoren op een schaal van 1 tot 10 (1 is heel slecht, 10 is buitengewoon goed). Daarmee komt de werknemer eenvoudig tot zijn persoonlijke werkbelevingsscan of zoals Hatzmann het noemt ‘een individueel APK-rapport op gemeten werkgeluk’.

Van feedback naar beleving

Bij reflectiegesprekken gaat het om transparantie en vertrouwen. Voor corona ging de feedback over observaties. Hatzmann stelt dat nu bij wederzijdse beschouwing ervaren beleving en gevoel centraal staan.

Stijging rendement leren

Hij beklemtoont dat het dus hoog tijd is om functionerings-, beoordelings-, bilaterale en voortgangsgesprekken uit het pre-coronatijdperk overboord te zetten. Hij verwijst ook naar meerdere studies waaruit blijkt dat reflectie significante gevolgen heeft voor het welzijn en de prestaties van werknemers. Alleen al reflectie op de vraag ‘wat ik heb geleerd vandaag’ laat iemands leerrendement met gemiddeld 23 procent stijgen. Daarnaast noemt Hatzmann op dat de geluksbeleving van mensen alleen al door te reflecteren op de vraag of ze gelukkig zijn toeneemt.

Zelfsturing en zelforganisatie

Werken neemt voor veel mensen het grootste deel van hun leven in beslag. Daarom is het goed als werkenden regelmatig kijken naar de kwaliteit van hun werkleven. Met reflectie kunnen ze bepalen hoe gelukkig ze nu eigenlijk zijn met hun werk. Dat kunnen ze volgens Hatzmann doen in de levensfase waar ze zich in bevinden, vanuit hun werk-privébalans en met de waardering voor hun werk zoals ze die dagelijks al dan niet meemaken. Ze kunnen daarover bottom-up in gesprek gaan, waarbij de werknemer initieert. Zoals Hatzmann stelt, past dat geheel in tijden van zelfsturing en zelforganisatie. Op die manier kan de werknemer met zijn leidinggevende komen tot een win-win-werkrelatie en een wederzijds werkgeluk.

Tip

  • Kijk naar je eigen gesprekscyclus en vraag je af of er sprake is van voldoende reflectie van werknemers. Geef hen de ruimte om vanuit de eigen behoefte het functioneringsgesprek aan te gaan in plaats vanuit formele eisen en taken. Benadruk dat functioneringsgesprekken belangrijk zijn, maar leg het initiatief ervoor (meer) bij de werknemer.

Bron: AG Connect