SMART-doelen stellen voor de collega die altijd met smoezen komt

Daniel Hoopman Daniel Hoopman 21 augustus 2023 360

Ze zijn soms onuitstaanbaar, die collega’s die voor iedere slechte prestatie een smoes hebben. Wat kun je daar als leidinggevende aan doen?

Er kan altijd wat fout gaan bij het uitvoeren van een opdracht of halen van een deadline. Bij sommige werknemers gaan echter welk heel veel zaken mis. Met excuses weten ze zich daar dan nog uit te redden ook. Hoe slagen ze daarin? Volgens arbeids- en organisatiepsycholoog Danny Mullenders heeft het te maken met een ‘evolutionaire programmering’.

Kwaliteiten inleveren

“Bij de groep horen, zorgde ervoor dat we in de oertijd konden overleven. Als je iets niet goed deed en je zei geen sorry, dan lag je uit de groep”, stelt Mullenders. Het gaat nu niet om overleven, maar om verbinding met je team en collega’s. De gewoonte uit de oertijd bestaat echter nog steeds. “Mensen kijken nog altijd naar je kwaliteiten en je gemeenschapszin. Een verontschuldiging maakt duidelijk dat je je bewust bent van de omgeving. Als je een fout maakt en je geeft dat toe, dan heeft dat waarde. Je levert een klein beetje van je kwaliteiten in. Je daalt een klein beetje in de ranking van de ander, maar daardoor hoor je wel weer bij de groep. Het één compenseert het andere.”

Strategie voor de korte termijn

De bekende ‘sorry, maar…’ is minder effectief, zelfs als na de ‘maar’ een aannemelijke reden komt, zoals dat de opdracht niet duidelijk was of er te weinig tijd was. Bij zulke excuses is sprake van ‘externe attributie’. De verantwoordelijkheid voor de slechte prestatie ligt niet bij jezelf, wat het probleem ook was. De ‘maar’ achter sorry maakt de excuses volgens Mullenders meteen ‘volkomen nep’. Hij stelt dat mensen het impliciete signaal van de boodschap veel sneller op pakken dan de boodschap zelf. “Maar die collega’s proberen het toch om in een goed daglicht komen te staan, om hun plek in het geheel te blijven houden. Het is een strategie voor de korte termijn.”

Gedragsverandering nodig

Mullenders benadrukt dat als je daarin doorschiet, je excuses hun betekenis verliezen. Kom je elke dag te laat, dan kun je niet lang volhouden dat het door de file komt. Blijf je op de lange termijn veel sorry zeggen, maar verander je ondertussen niets aan je gedrag, dan ‘flikkeren ze je toch uit de groep’.

Patroon benoemen

Voor managers heeft het geen nut om er boos over te worden. Dat levert alleen maar ongezonde stress op. “Als dat sorry zeggen je als manager irriteert, dan corrigeer je die medewerker. Je spreekt de ander aan op het feitelijke gedrag en het effect daarvan op het team. Leg uit dat het zo niet werkt”, raadt Mullenders aan. Werkt dit niet, dan kan je volgens hem het beste een beroep doen op je nieuwsgierigheid en coachende vaardigheden. “Verplaats je als leider in die medewerker. Zoek uit waarom die ander dat doet. Is die persoon zich er wel van bewust? Is het een patroon geworden?”

De leidinggevende kan dat dan benoemen: het valt me op dat…, merk je zelf ook dat…? “Als je de ander een spiegel voorhoudt, dan kun je kijken waar die medewerker vervolgens mee komt. Is dat minder sorry en meer resultaat?”

Uitvergroten

Volgens Mullenders kun je ook uitvergroten wat de medewerkers doet, als die de schuld wel heel gemakkelijk bij anderen legt vanuit een sorry. “Je kunt bijvoorbeeld reageren met: jij hebt wel vaak pech, hé. Het zit toch altijd tegen bij jou? Als ze dan reageren met: ja, maar zo erg is het toch niet? Dan heb je ze te pakken.”

Minimumkwaliteit

Het hoeft niet altijd de schuld van de werknemer te zijn. Managers doen er goed aan om ook eerst even zelf in de spiegel te kijken. Ze kunnen zich dan vragen stellen als: Is voor jouw teamleden duidelijk wat je van ze verwacht? Wat is voor jou een geslaagd resultaat en wat niet? Wat is de minimumkwaliteit die medewerkers moeten leveren? Deze zelfreflectie ontbreekt nog wel eens bij specialisten die zijn gepromoveerd naar een leidinggevende rol of bij medewerkers die hun oud-teamgenoten gaan aansturen. “De focus ligt dan erg op de inhoud en weinig op het proces”, merkt Mullender op.

Geen micromanagement

“Als je als manager duidelijke doelen stelt en die ook bespreekt met je mensen, dan blijft er ook weinig ruimte over voor excuses die in de richting gaan van ‘sorry, maar ik wist niet wat je bedoelde’ of ‘ik dacht dat je dit wilde hebben”, stelt psychologe en bestsellerauteur Liane Davey op de website van Harvard Business Review. Davey vindt dat micromanagen hierbij niet de goede aanpak is. Dergelijk gedetailleerd sturen op resultaat en gedrag vergroot alleen maar de eigen werkdruk. Daarbij geeft het medewerkers de indruk dat de leidinggevende verantwoordelijk is, terwijl ze dat gewoon zelf zijn.

Betekenis geven en motiveren

Een ander advies van Davey is ‘betekenis geven’. Als werknemers met name aan zichzelf denken, missen ze nog wel eens het grotere plaatje met vragen als: waarom ze iets doen, wie ervan profiteert, wat het effect is op de betrokkenen, het ecosysteem en de samenleving. Het ‘voorhouden van een wortel’ kan volgens Davey ook helpen om iemands motivatie nog wat te verbeteren. Presteert iemand goed dan versterkt dat zijn of haar reputatie. De organisatie kan iemand dan verder motiveren in de vorm van meer verantwoordelijkheid en carrièrekansen.

Functioneringstraject

Als dat niet werkt dan ziet Mullenders maar één andere uitweg. “Als je het gedrag op meerdere manieren hebt gecorrigeerd, met de consequenties voor anderen, met de wortel, met coaching, en het blijft zo, dan kom je toch uit op een functioneringstraject. Dan moet je er gewoon mee stoppen.”

Tip: SMART-doelen stellen

  • Om meer duidelijkheid te bieden aan je medewerkers kan je een doelstellingengesprek met ze voeren. Hierbij bepaal je met de medewerker de belangrijkste resultaten die hij of zij de komende tijd moet behalen. Doe dat zo concreet mogelijk, verbind het met een einddatum en geef aan wie voor welke inspanningen verantwoordelijk is.
  • Een hulpmiddel bij het opstellen van concrete en haalbare doelen is de SMART-methode. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Met SMART-doelen wordt het voor je medewerkers veel lastiger om zich er nog met een smoes vanaf te maken.

Bron: MT/Sprout