Stimuleer je medewerkers met het juiste beoordelingsgesprek en voldoende feedback

Er is al lang veel kritiek op de beoordelingscyclus. Leidinggevenden en medewerkers zien er niet naar uit en velen beschouwen het beoordelingsgesprek als een noodzakelijk kwaad. Volgens Gea Peper, werkgelukdeskundige van het HappinessBureau kunnen organisaties feedback op een betere manier in hun cultuur opnemen.

Kritiek van medewerkers is volgens Peper bijvoorbeeld dat een beoordelingsgesprek of functioneringsgesprek niet aansluit op de praktijk. Ook vinden beoordelingsgesprekken vaak in de al razend drukke decembermaand plaats, waardoor leidinggevenden ze lijken ‘af te raffelen’. Een ander kritiekpunt is dat al jaren dezelfde onderwerpen tijdens de beoordelingsgesprekken aan de orde komen, zonder dat er ooit iets verandert. Daarnaast is de insteek bijna alleen maar wat niet goed genoeg gaat. Ook melden medewerkers dat ze het minimale doen wat nodig is voor een positief oordeel en daarmee salarisverhoging, maar dat ze de gesprekken niet bepaald inspirerend vinden.

Niet stoppen met feedback en het beoordelingsgesprek

Het dan maar helemaal stoppen met feedback en het beoordelingsgesprek ziet Peper als ‘het kind met het badwater weggooien’. Om te zorgen dat medewerkers en de organisatie er van profiteren, moeten organisaties zichzelf ten eerste afvragen waarvoor beoordeling in de organisatie dient. Het antwoord daarop is hopelijk niet dat het vooral nodig is om aan medewerkers duidelijk te maken wat ze ‘fout’ en ‘goed’ hebben gedaan. Het zou zo moeten zijn dat de beoordeling werknemers helpt bij het (verder) ontwikkelen van zichzelf. Dat vraagt volgens Peper om een continue open dialoog, met een vragende en coachende rol voor leidinggevenden. Die vindt dan niet achteraf plaats, maar richt zich op het heden en de toekomst.

Prestatiedoelen en ontwikkeldoelen

Organisaties stellen vaak doelen op zodat hun medewerkers weten wat de werkgever van ze verwacht. Onderzoek van het HappinessBureau laat zien dat 8 op de 10 medewerkers door de organisatie bepaalde doelen moeten bereiken. Het kan gaan om prestatiedoelen of ontwikkeldoelen. Voor 36% van de werknemers gelden beide soorten doelen. Deze zijn vaak vastgesteld door de direct leidinggevende en de medewerker zelf. Medewerkers die zowel prestatie- als ontwikkeldoelen hebben, zijn gelukkiger op hun werk dan werknemers die met slechts een van beide type doelen of helemaal geen doelen te maken hebben.

Persoonlijke ontwikkeling

Peper noemt de methode ‘De Ladder’ van gedragswetenschapper Bert Tiggelaar als goed hulpmiddel bij het bepalen van doelen. Hij stelt dat het nuttig is om doelen vooral gericht op persoonlijke ontwikkeling vast te stellen, zeker voor het veranderen van bepaald gedrag. Ook is het belangrijk dat het doel ‘smart’ is: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Formuleer een doel dus niet als ‘ik wil pro-actiever worden’, maar als ‘ik ga een cursus volgen om mijn feedback-vaardigheden te verbeteren’ of ‘ik zeg niet meteen ‘ja’ bij vragen van collega’s, maar beantwoord deze later, zodat ik niet te snel over mijn grenzen ga’.

Feedback on-the-job

Uit het onderzoek van HappinessBureau komt ook naar voren dat 63% van de medewerkers op hun functioneren wordt beoordeeld via een formele gesprekscyclus. Verder ontvangt 38% feedback on-the-job door de leidinggevende, 35% krijgt feedback van collega’s en 10% ontvangt in zijn geheel geen feedback.

Formele gesprekscyclus

Met name het openbaar bestuur, de financiële dienstverlening en het onderwijs hanteren een formele gesprekscyclus. Deze vinden vaak jaarlijks één keer plaats (56%) en bij een minderheid vaker dan eenmaal per jaar. Tijdens deze gesprekken richten organisaties zich bij bijna de helft van de medewerkers (47%) ook op hun sterke punten. De score op werkgeluk stijgt als organisaties meer aandacht schenken aan iemands sterke punten. Gebeurt dit niet, dan ligt het werkgeluk onder het Nederlandse gemiddelde.

Focus op talenten en interesses

Het idee is nog vaak dat medewerkers datgene waar ze nog niet erg goed in zijn moeten ontwikkelen om beter te worden in hun werk. Peper benadrukt dat dat een misverstand is. Het concentreren op iemands tekortkomingen bevordert het leerproces niet, maar blokkeert en frustreert het. De positieve psychologie stelt daarom al jaren dat organisaties zich moeten focussen op talenten en interesses. Het ontwikkelen daarvan gaat makkelijker, motiveert en geeft uiteindelijk meer resultaten, voor zowel de werknemer als de organisatie.

Uitgaan van sterke punten werknemer

Als voorbeeld geeft Peper een medewerker in het onderwijs die nooit het initiatief neemt voor het organiseren van extra activiteiten of open dagen, terwijl de werkgever dat wel verwacht. De organisatie kan zich dan daarop richten en ervan uitgaan dat elke medewerker dat nu eenmaal moet kunnen. Maar ze kan ook zorgen dat de werknemer zich bezighoudt met iets waar deze wel goed in is en leuk vindt. Denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van ict-systemen in de organisatie. Dan weet hij (of zij) als eerste van veranderingen en nieuwe functionaliteiten en kan hij collega’s ondersteunen bij het werken daarmee.

Ontvangen van feedback

Feedback ontvangen is sterk gerelateerd aan werkgeluk en het gevoel dat de organisatie de medewerker waardeert. Hoe meer medewerkers feedback ontvangen van zowel collega’s als de leidinggevende, hoe beter ze scoren qua werkgeluk. Daarnaast geldt dat hoe meer een leidinggevende feedback geeft, hoe vaker medewerkers door die feedback hun werk beter kunnen doen. Een grote meerderheid van de medewerkers (79%) die dagelijks feedback ontvangen van hun leidinggevende, vindt dat die feedback hun werk verbetert. Maar 17% van de medewerkers die minder dan één keer per maand feedback krijgt van de leidinggevende zegt dat die feedback ertoe leidt dat ze hun werk beter doen.

Meer dan een formeel beoordelingsgesprek

Leidinggevenden moeten dus volgens Peper niet te zuinig zijn met het geven van feedback. Ook doen ze er goed aan niet alleen jaarlijks een formeel beoordelingsgesprek te voeren over iemands functioneren, maar medewerkers dagelijks of wekelijks te coachen. Daarbij is het belangrijk dat ze zich focussen op het heden, de toekomst en op de sterke kanten van de werknemer. “Stel vragen, luister écht en leer je medewerkers kennen. Moedig ze aan om hun eigen ideeën voor te dragen en hun talenten te ontwikkelen. Door een constante dialoog te creëren vergroot je de kans op florerende medewerkers én op een florerende organisatie”, aldus Peper.

Tip

Het is belangrijk dat je op goede wijze feedback geeft en dat daar ruimte voor is in de organisatie. Train je werknemers daarom in het geven van feedback. Zorg daarnaast voor een cultuur waarin werknemers en leidinggevenden zich vrij voelen om met feedback te komen.

Bron: PW.