Strategisch talentmanagement draait om meer dan alleen kennis en kunde

Daniel Hoopman 24 oktober 2018 29

Vaak denken organisaties dat het bij strategisch talentmanagement vooral gaat om het inventariseren van sterke punten. Volgens Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, is dat onterecht. Bij strategisch talentmanagement komen ook de motivatie en werkomgeving van medewerkers aan de orde.

Bij een analyse van sterke punten gaat het om zaken als: wie ben ik, waar ben ik goed in en wat kan ik bijdragen. Volgens Lidewey van der Sluis is het niet het hoofdbestanddeel van strategisch talentmanagement, maar slechts een van de drie onderdelen ervan. “Strategisch talentmanagement gaat weliswaar om kennis en kunde, maar vooral om het karakter.”

Motivatie en werkomgeving

Van der Sluis legt uit dat een tweede onderdeel van strategisch talentmanagement het stilstaan bij de motivatie van medewerkers is. Het gaat daarbij om het stellen van de vraag waarom mensen werken en dat ze dat van elkaar weten. “Dat leidt tot eyeopeners, weet ik uit ervaring.” Het derde onderdeel is het managen van de werkomgeving. “Een medewerker kan net als een boom slechts groeien als hij daar de ruimte voor krijgt”, benadrukt Van der Sluis.

Passie boven kennis en kunde

Het Radboud Universitair Medisch Centrum in Nijmegen gaat volgens de hoogleraar van Nyenrode op een aansprekend manier om met strategisch talentmanagement. “Daar selecteren ze niet primair op diploma’s en ervaring, maar meer op de vraag of iemand het ‘witte vuur’ heeft, oftewel de passie voor de zorg. Ze kijken daar op bewonderenswaardige manier op hartniveau of iemand past bij het Radboud UMC en het werk dat daar is. Wat mensen weten en kunnen is in hun talentbeleid van secundair belang.”

Gedreven organisatie

Uitzend- en bemiddelingsorganisatie Adecco is volgens Van der Sluis een ander goed voorbeeld. Deze profitorganisatie kijkt eveneens naar medewerkers op basis van hun drijfveren. “Ook daar gaan ze uit van het hart, zowel bij de interne organisatie als bij de externe dienstverlening. Naast aandacht voor kennis en kunde hebben zij nadrukkelijk oog voor de vraag ‘what makes you tick’. Ze zijn in hun interne beleid heel alert op motivatie en energie, maar ook in hun services. Dat merk je in alle lagen van de organisatie. Drive is onderdeel van hun DNA, de bedrijfscultuur.”

Vooral karakter

Van der Sluis vindt dat uit beide voorbeelden blijkt dat kennis en kunde van belang zijn bij strategisch talentmanagement, maar dat het vooral gaat om het karakter. Dat geldt op organisatie- en persoonsniveau. “Zowel Radboud UMC als Adecco maar ook vele andere bedrijven die hiermee bezig zijn, zijn zich ervan bewust dat zij voor veel geld in mensen investeren. Zij stellen zich de vraag of deze investeringen waardevol zullen zijn voor de organisatie. Want de medewerkers geven hun talenten, tijd en vrijheid aan de organisatie weliswaar in bruikleen maar uiteindelijk moet dat voor de organisatie wel wat opleveren. Organisaties die die ruilrelatie weten te optimaliseren, managen medewerkers niet als een vat van kennis en kunde, maar als mens met een kloppend hart en een vitale ziel.”

Tips

  • Ga eens na waar u uw medewerkers op selecteert. Zijn dat alleen iemands sterke punten of is het meer dan dat?
  • Vraag u af of u voldoende uit uw personeel haalt. Het kan zijn dat u één van de drie elementen van strategische talentmanagement (sterke punten, motivatie, werkomgeving) te weinig aandacht geeft. Hierdoor haalt u dan niet het maximale uit het potentieel van uw medewerkers.

Bron: HRPraktijk.nl