Werknemers kunnen hun talent vaak beter gebruiken

Daniel Hoopman Daniel Hoopman 4 april 2019 585

Het beste halen uit teamleden is een van de belangrijkste bijdragen van leiders aan de organisatie en de teamleden zelf. Daarvoor moeten ze wel een aantal valkuilen vermijden. Jan de Vuijst, hoogleraar TIAS School for Business and Society, waarschuwt daarvoor op de website van Management Team.

Het optimale talentmanagement is volgens De Vuijst geen win-win-, maar een win-win-win-situatie. Als werknemers het beste uit zichzelf halen, gaan ze eerder met plezier naar hun werk. Ze hebben veel meerwaarde voor hun werkgever, doordat die hun talenten goed benut.

Boven zichzelf uitstijgen

Ook de teamleider profiteert van deze gedrevenheid. Deze kan overslaan op de andere teamleden. "Zoals topsportcoaches weten: je kunt pas een winnend team creëren als je de teamleden boven zichzelf kunt laten uitstijgen", aldus De Vuijst.

Weerbarstige praktijk

De praktijk is volgens de hoogleraar echter weerbarstig. Veel werknemers voelen namelijk dat ze hun talenten onvoldoende kunnen gebruiken. Als ze daar lang mee rondlopen dan raken ze misschien gefrustreerd of cynisch. "Leiders kunnen een cruciale rol spelen om de talenten van hun mensen beter tot bloei te laten komen." Het is daarbij de kunst om de volgende valkuilen die De Vuijst noemt te omzeilen.

Onderdeel-denken

Een veel voorkomende valkuil bij talentontwikkeling is 'onderdeel-denken'. Dat is volgens De Vuijst tijdens een fabricageproces een prima benadering. "Je neemt de beste onderdelen, combineert ze tot het product en dan heb je het beste product. Het gaat verkeerd als je de benadering naar mensen kopieert. Meestal wordt dat competentiemanagement genoemd."

Ontbrekende competenties

Hij vervolgt: "Je stelt vast welke competenties in de organisatie nodig zijn, en welke bij de medewerkers aanwezig zijn. De ontbrekende competenties moet je aanvullen, bijvoorbeeld door bestaande medewerkers bij te scholen. Veel HR-instrumenten, waarbij bijvoorbeeld wordt nagegaan op welke gebieden medewerkers zich kunnen verbeteren, zijn gebaseerd op onderdeel-denken."

Geen machines

"Maar", zo stelt De Vuijst, "mensen zijn geen machines. Je kunt er niet eenvoudig een 'competentie-module' bij plaatsen. Van het werk dat ons goed ligt, krijgen we vaak energie. Andersom beleven we zelden veel plezier aan competenties waarvoor we weliswaar naar een training gestuurd zijn, maar waar we weinig affiniteit mee hebben."

Voetbalcoach

Ook hier noemt de hoogleraar een voorbeeld uit de sport. "Een voetbalcoach weet dat je van een speler met een geweldige traptechniek niet meteen moet vragen dat hij of zij ook geweldig kan koppen. Wat je wel kunt doen is trainen om de geweldige traptechniek te veranderen in een traptechniek van wereldklasse."

Comfortzone

Veel teamleden hebben ergens een talent voor. Dat is mooi, maar volgens De Vuijst kleeft hier ook een gevaar aan. "Stel, je bent een kei in je vak en iedereen is tevreden over je. Je benut je talenten. Het risico is dat je stopt met je te ontwikkelen. Met je werk zit je in de comfortzone: je weet precies wat je moet doen. Je krijgt complimenten. Er is geen reden om er iets aan te veranderen. Ook bij de collega's sluipt er een bepaalde gemakzucht in: iedereen weet dat je bepaalde klusjes het beste aan die ene medewerker kunt geven. Dan ben je er maar vanaf."

Talent uitdiepen

De Vuijst vraagt zich af waarom je mensen die ergens goed in zijn niet zou stimuleren om nog beter te worden? "Uiteindelijk kunnen ze veel voldoening beleven aan persoonlijke groei. Voordat het zo ver is, moeten ze er wel in slagen om de veilige bubbel van hun comfortzone achter zich te laten."

Voor die stap moeten de medewerkers worden uitgedaagd. Daar komt volgens De Vuijst de leider in beeld. "Zet iemand die goed is in samenwerken bijvoorbeeld eens in een team dat stroef communiceert. Laat iemand die altijd de ICT-problemen op de afdeling oplost een nieuwe app ontwikkelen. Zo dwing je je medewerkers om hun talenten verder uit te diepen."

Weerstand

Uiteraard kom je volgens de hoogleraar weerstand tegen als je mensen zo wilt prikkelen. "Een nieuwe uitdaging aangaan kan mislukken. Maar als je lang in je comfortzone bent geweest, ben je niet gewend aan mislukking. Om toch die stap te durven zetten, moet je een bepaald perspectief hebben: er moet iets voor je te halen zijn."

Maatwerkdoelen

De taak van de leider is om dat perspectief te laten passen bij de persoonlijkheid van de medewerker. "Is die medewerker bijvoorbeeld iemand die graag de beste wil zijn? Geef hem of haar de mogelijkheid om te schitteren. Is het iemand die graag samenwerkt? Bied de mogelijkheid om in teamverband iets bijzonders neer te zetten." De doelen die een leider zijn mensen meegeeft, moeten maatwerkdoelen zijn. Deze zijn gebaseerd op de kennis van de leidinggevende over zijn medewerkers.

Sociale of psychologische veiligheid

Tot slot staat De Vuijst stil bij de rol van sociale of psychologische veiligheid. Steeds meer studies onderstrepen volgens hem het belang van psychologische veiligheid voor talentontwikkeling. Een voorbeeld is grootschalig onderzoek van Google ( 'Project Aristotle') waaruit blijkt dat teamleden afhaken als ze niet worden gehoord. Google ontdekte dat veiligheid de meest bepalende factor is voor teamsucces. Een psychologisch veilige omgeving zorgt voor een sfeer van vertrouwen waarin teamleden zich durven te uiten.

Onveilig

Voelen ze zich onveilig, dan is er volgens De Vuijst weinig ruimte voor talentontwikkeling. "Je doet wat van je wordt gevraagd, maar je gaat de risico's van nieuwe uitdagingen uit de weg. Zorg dat je medewerkers het gevoel hebben dat naar hun mening wordt geluisterd. Ze belonen je door hun talenten extra goed aan te boren."

Tips

  • Ga na of jij voldoende uit je eigen talent haalt en dat van je medewerkers. Zo nee, loop dan de valkuilen uit dit artikel na.
  • Hoe veilig is de cultuur in je organisatie? Voelen werknemers zich vrij om zich te uiten of zijn ze daarin heel voorzichtig? Stimuleer een omgeving waarin je medewerkers hun mening durven geven. Let er wel op dat dit gebeurt volgens goede feedbackregels, want anders kan het ook negatieve gevolgen hebben.

Bron: Management Team