Zeven manieren om te komen tot een succesvol verandertraject

Hoe kan je voorkomen dat je verandertrajecten mislukken? In het boek ‘Engage! Reisgids voor veranderavonturen’ zien hoogleraar Woody van Olffen, Raymond Maas en Wouter Visser zeven factoren die invloed hebben op het succes van veranderplannen.

Volgens van Olffen wordt tegenwoordig binnen organisaties in een versneld tempo collectief geschakeld, geleerd en afgeleerd. “Dat is nodig om in te spelen op nieuwe concurrenten, technologie, regelgeving, businessmodellen enzovoorts. Deels gaat het om oppervlakkige veranderprocessen, maar vaak zijn ook echt diepe organisatieveranderingen nodig.” De laatste veranderingen verlopen vaak minder voorspoedig dan vooraf ingeschat. Van Olffen, Maas en Visser zien zeven punten die van belang zijn voor verandertrajecten.

1. Terugkerend voorbeeldgedrag

Nieuw voorbeeldgedrag van een eerste groep ‘change agents’ komt meteen in beeld in een organisatie. Het voorbeeldgedrag moet zich vervolgens verspreiden en toegepast blijven worden. Verandering treedt dan echt in werking. Mensen vallen echter snel weer terug op de waan van de dag. Vervolgens doet iedereen al snel alles weer op de oude vertrouwde wijze.

Een tip van de auteurs is om te zorgen dat het gedrag van de change agents aanstekelijk is, zodat anderen het graag willen nadoen. Laat daarnaast de voordelen om mee te veranderen duidelijk zien en laat de groep die nog niet ‘om is’ in contact komen met de change agents. Van invloed is ook het regelmatig samen bespreken van concrete situaties en het delen van inzichten. Een leercultuur is daarbij essentieel. De start daarvan ligt bij psychologische veiligheid. Alle medewerkers moeten begrijpen en ervaren dat het delen van lessen in ieders belang is, ook als het falen betreft.

2. Op rode vlaggen letten

Rode vlaggen kunnen weerstand betekenen, maar dat is vaak juist gezond. Het is een natuurlijke reactie op verandering, waaruit de betrokkenheid van mensen blijkt. Het is wel nodig om snel en stevig in te grijpen bij rode-vlagreacties die voortkomen uit het uitblijven van nieuw gedrag bij veranderleiders. Het betreft dan bijvoorbeeld formele leiders die openlijk vraagtekens zetten bij het veranderdoel en -proces. Het kan ook gaan om medewerkers die elkaar niet meer aanspreken op afgesproken gedrag of om het openlijk afstraffen van feedback, ongewenst verloop en ander ‘gedoe’.

De auteurs geven hier als tip dat voor deze situaties helaas geen wondermiddelen bestaan. Het hangt van de situatie af wat nodig is om problemen op te lossen. Het is belangrijk dat je rode vlagsignalen voortijdig opvangt en ze meteen oppakt. Hoe meer rode vlaggen er zijn in je organisatie, hoe meer de verandering stagneert. Een zichtbare reactie van het management is dan ook altijd nodig. Niets doen ondermijnt direct je geloofwaardigheid.

3. Geef ruimte aan twijfel

Het veranderproces kan vastlopen, waarbij mensen gaan twijfelen. Het is dan vaak niet duidelijk waarom dat zo is. Mensen zeggen dan vaak niets, omdat ze vinden dat degene die het probleem onderkent ook met een oplossing moet komen. Die is echter dan meestal nog niet bekend. Ook houdt iedereen zijn mond, omdat medewerkers denken dat ze de enige zijn met twijfels. Daarmee houden ze elkaar zwijgend gegijzeld.

Volgens de auteurs is het nodig om de twijfels en gevoelens rond het veranderproces bespreekbaar te maken. Hiervoor is moed nodig. Laat het aan de orde komen zonder een schuldige aan te wijzigen. Door nieuwsgierig te zijn, kun je uitzoeken waar de oorzaken liggen van onbegrip, angst of wantrouwen. Vervolgens kun je nagaan of je de veranderaanpak moet aanpassen. Het open en eerlijk delen van twijfelgevoelens zorgt bovendien voor een sfeer van openheid en verbinding met elkaar. Dat maakt samen leren gemakkelijker en leuker.

4. Voldoende leiderschap

Het komt in de praktijk regelmatig voor dat ervaren managers stuklopen op een veranderproject. Je loopt vast als je niet aanvoelt wat noodzakelijk is om een proces productief te houden zonder dat je de weg kwijtraakt. Dan hoor je steeds minder relevante informatie en wordt je functioneren langzaam maar gestaag ondermijnd. Het lijkt er dan op dat collega’s ja zeggen en nee doen.

De tip daarvoor is om te zorgen dat je verbinding houdt met alle lagen van de organisatie. Let erop dat je weet wat er leeft en wat de gedachten, ideeën en gevoelens zijn over het verandertraject. Zoek het gesprek weer op als je toch vastloopt. Geef leiding en vraag om feedback. Ga na waar jullie elkaar hebben losgelaten en wat nodig is om weer samen verder te gaan.

5. Gebruik je macht goed

Macht wordt door mensen snel geassocieerd met manipulatie, geheime agenda’s, valse politieke spelletjes, karaktermoorden en ‘messen in de rug’. Dat hoort er ook bij, maar macht hanteren, kan ook een effectief en passend middel zijn om terechte belangen te laten zien en te verdedigen. Het wordt pas lelijk indien je belangen verbergt, waardoor collega’s, meestal uit machteloosheid, kiezen voor stiekeme, amorele tactieken om hun belangen te beschermen.

De deskundigen bevelen aan om te komen tot een goed moreel en ethisch klimaat. Dan is er veel open debat in een organisatie met een erkenning van tegenstellingen en het bespreken en zo mogelijk overbruggen daarvan. Daarvoor is het belangrijk om het goede voorbeeld te geven. Je ego moet hierbij niet in de weg zitten. Verder heb je baat bij vier politieke vaardigheden. Dat zijn: sociale doortastendheid, interpersoonlijke invloed, netwerkvaardigheid en het vermogen tot het uitstralen van oprechtheid.

6. Onderken culturele verschillen

Nieuwe, onbekende situaties en verwachtingen leiden tot algemene gevoelens van spanning. Het verschilt van mens tot mens hoe we die spanningen tonen en hanteren. Wat vaak mede invloed heeft, is wat ‘normaal’ is in de omgeving: de organisatie en het land. Dergelijke zogeheten cultuurverschillen kunnen voor problemen zorgen bij het bespreekbaar maken van leergedrag en stimuleren van feedbackprocessen. Dat zijn juist belangrijke elementen voor een succesvol verandertraject.

“Ga op culturele safari”, raden de auteurs aan. Onderzoek de culturele verschillen tussen de landen waarmee jouw veranderproject te maken heeft. Praat met deskundigen en lees boeken. Ga echter ook vooral met de collega’s uit verschillende culturen in gesprek. Doe dit open en met nieuwsgierigheid, met het veranderthema als gespreksonderwerp. Overleg over opvallende verschillen met de mensen uit andere culturen om te beoordelen hoe relevant die zijn voor het te veranderen gedrag. Pas die kennis toe en stem je aanpak erop af.

7. Neem op een juiste manier pijnlijke besluiten

Bij ingrijpende veranderingen zijn boosheid, verwarring en frustratie normale gevoelens. Het lijkt er daardoor soms op alsof medewerkers een traject grondig willen verstoren. Een voorbeeld daarvan is als oudgedienden klagen dat ze het allemaal al eens hebben zien passeren. Als je dan iedereen ontslaat die zich niet aanpast aan de verandering dan kan je waardevolle werknemers kwijtraken en blijf je met minder gekwalificeerde medewerkers zitten.

“Help en coach de huidige medewerkers zodat ze zelf de draai maken en mee blijven doen”, adviseren de auteurs. Dat kan dan eventueel in een andere rol of functie. Laat ze hun gevoelens uiten, maar voorkom dat het wentelen in zelfmedelijden en hulpeloosheid wordt. Je moet zorgen dat ze het vertrouwen in het eigen kunnen weer opbouwen. Als je ondanks al je inspanningen toch medewerkers moet ontslaan, dan is eerlijke communicatie essentieel. Dat geldt niet alleen voor de direct betrokkenen, maar ook voor hun werkomgeving. Leg goed uit wat gaat gebeuren en stel je open voor vragen. Dat voorkomt dat schadelijke verhalen rondgaan in je organisatie.

Tips

• Verander nooit om het veranderen zelf, maar bepaal als je je organisatie wilt veranderen duidelijk wat je doel daarbij is.
• Zorg dat je voordat je gaat veranderen over voldoende middelen en draagvlak voor de verandering beschikt.
• Maak de verandering een vast onderdeel van je gesprekscyclus. Zo bouw je in dat de verandering structureel aan de orde komt en een levend onderdeel blijft van je organisatie.

Bron: MT